以客户为中心的企业品牌管理

品牌管理

对于所有经理而言,他们都将目光投向了长期客户,而大多数人并没有理解其逻辑含义。听他们说话,您可能会听到客户,客户,客户。但是,看着他们行事,您会发现事实:这全都与品牌有关。在大多数大公司中,企业品牌管理仍然胜过客户管理,而且这种关注与增长越来越不相容。

想一想美国汽车品牌奥兹莫比尔(Oldsmobile)的诞生,它比今天存在的任何其他品牌早。在1980年代,它在许多客户中享有卓越的品牌资产。但是随着世纪的流逝,热爱老年人的人们正变得彻头彻尾。母公司通用汽车负责该品牌的经理们意识到,保持市场份额意味着吸引年轻的购买者,不幸的是,这些购买者倾向于将品牌视为过时的品牌。我们都知道接下来会发生什么:1988年令人难忘的广告活动,口号是“这不是你父亲的奥兹莫比尔”。1990年,该公司的营销人员不那么难忘,但同样的道理,揭开了下一个信息:“新一代的老年人”。不管是否吸引人,这两个竞选活动都没有时光倒流。到2000年,Oldsmobile的市场份额从1985年的6.9%骤降至1.6%。

汽车迷可能会为一个骄傲的老品牌的逝去而流泪,但我们对悲剧的看法却有所不同。为什么通用汽车花了这么多年和那么多钱来重新定位和翻新这种疲惫的形象?为什么不让年轻的买主走较少阻力的道路,转向通用汽车公司稳定的另一个品牌,甚至推出适合他们口味的全新品牌?即使以牺牲品牌为代价来培养客户,也肯定是获得利润的途径。

我们当然知道为什么不这样做。这是因为,在通用汽车等大型消费品公司中,品牌是存在的理由。它们是决策的重点和问责制的基础。他们是领地,由工作量最大,预算最大的管理者经营。那些经理从来没有因为缩水而得到回报。

我们建议对品牌管理进行彻底改造,使品牌服务于更大的目标:增加客户权益。这并不意味着品牌变得不重要。引人注目的品牌形象对于赢得并保持客户的贸易仍然至关重要。但这确实意味着从根本上改变管理层对与管理良好的品牌相关的目标,角色和指标的看法。这些变化将是您组织进行的最艰巨的工作。但是他们早就该了。


可以,我在品牌旁边

当营销人员专注于扩大客户群(不一定是品牌)时,情况可能会大不相同。让我们以娱乐世界为例,作者是歌曲作者和表演者乔治·克林顿。克林顿(Clinton)是放克的创始人之一,在1970年代吸引了唱片购买者的两个不同领域的注意:主流听众喜欢用喇叭的声乐,而进步听众则喜欢硬边的放克。克林顿知道他的乐队足够出色,可以播放两种音乐,但他意识到,风格之间的交替会混淆乐队的形象,而且对观众的服务都不佳。解决方案很简单。本质上,同一批音乐家以两种不同的乐队名称录制和表演:议会(当时的音乐针对大众口味)和Funkadelic,当它是前卫的。尽管有些国会迷永远不会听Funkadelic的音乐,反之亦然,两个乐队都非常成功。关键是,克林顿并未尝试通过扩展原始品牌来适应不同市场的口味,从而使自己的原始品牌成为一个大帐篷。他的品牌反映了客户的身份,而不是乐队成员的身份。

这种想法促使本田在美国开发和销售the歌传奇。与本田传奇一样,该车也在包括日本在内的大多数其他国家推出。但是该公司有充分的理由认为使用“国家”这个名称不会成功。在1980年代,美国买家将本田品牌与经济型汽车联系在一起,远远超过了其他地方的买家。他们期望并信任该公司提供廉价,可靠(即使不是很令人兴奋)的汽车。管理层决定改变品牌形象,而不是努力改变这种形象(这种形象在其他车型上为公司服务很好)。“ Ac歌”没有与高端买家建立积极的关系,但也没有克服的重担。

本田成功的品牌战略与大众汽车最近对辉腾的失望形成鲜明对比。大众汽车公司是全球知名度最高的品牌之一,在中低价位汽车的购买者中拥有极好的品牌资产。辉腾是一款高价位的豪华车,可以与宝马和梅赛德斯这样的标志性汽车竞争。对大众而言,这辆车只是它已经引以为豪的工程技术的延伸。众所周知,辉腾的客观属性(合身性,完成度,舒适性和力量)与其他豪华品牌具有竞争优势。不幸的是,公司品牌的定义与其严格的生产者定义的不同,而不是客户的定义。在奢侈品买家中,它几乎没有品牌资产。毫无疑问,这就是管理层的销售预测如此有缺陷的原因。当辉腾在2003年在欧洲推出时,大众汽车预计将售出15,000辆。几个月后,它承认只有大约2500个。

最后,让我们来看一个真正推动挑战的例子。在日本,有一个名为WiLL的品牌,由消费品公司财团拥有和管理。这些公司在生产方面没有什么共同之处。从汽车制造商丰田汽车到电子产品销售商松下(Panasonic)到啤酒酿造商朝日(Asahi)不等。但是,他们在追求某些新的富裕人口方面有很多共同点。实际上,这个目标消费者群体(二十多岁或三十多岁的“新生代”女性喜欢“真正”有趣的事物)定义了WiLL品牌。WiLL网站(www.willshop.com)的设计完全专注于人口统计和心理分布较窄的地方。它融合了日文和英文的流行元素,时尚的调色板,奇特有趣的设计统一了各种产品。产品包括WiLL Vi(丰田制造的汽车),WiLL PC(由松下制造)和WiLL啤酒(由Asahi酿造)。从本质上讲,这些大品牌已选择成为他们共同拥有品牌之后的自有品牌制造商。这是有道理的,因为,无论他们多么直视,他们中的任何一个人都不会在品牌推广方面投入如此大的资金,而只涉及一个细分市场。为此,合作伙伴的名单以及提供的产品种类可能会改变,而WiLL品牌将保持强大地位,因为它的意义和价值源于客户。和WiLL啤酒(朝日酿造的啤酒)。从本质上讲,这些大品牌选择成为他们共同拥有的品牌背后的自有品牌制造商。这是有道理的,因为,无论他们多么直视,他们中没有一个人会投入如此大的精力进行品牌推广,而只影响一个细分市场。为此,合作伙伴的名单以及提供的产品种类可能会改变,而WiLL品牌将保持强大地位,因为它的意义和价值源于客户。和WiLL啤酒(朝日酿造的啤酒)。从本质上讲,这些大品牌已选择成为他们共同拥有品牌之后的自有品牌制造商。这是有道理的,因为,无论他们多么直视,他们中没有一个人会投入如此大的精力进行品牌推广,而只影响一个细分市场。为此,合作伙伴的名单以及提供的产品种类可能会改变,而WiLL品牌将保持强大地位,因为它的意义和价值源于客户。


客户公平是重点

除了乔治·克林顿,本田和WiLL联盟等有远见的思想家外,当今大多数公司都在假设销量会上升的前提下着手壮大自己的品牌。但是,要使公司随着时间的推移而成功,就必须将重点转移到最大限度地提高客户的生命周期价值上,即客户与公司建立关系期间,公司与给定客户的交易产生的净利润。换句话说,公司必须专注于客户资产(公司所有品牌的所有客户的生命周期价值之和),而不是品牌资产(客户对品牌无形品质(正面或负面)评估的总和)。尽管两者经常并驾齐驱,但重要的是要记住,以品牌资产的最大利益行事不一定与以客户资产的最大利益行事相同。

公司必须专注于客户资产而不是品牌资产。

假设我们有一个客户(我们叫她安),他倾向于偏爱我们当前的一个品牌,即品牌A。就Ann认为品牌A高于产品属性的客观价值而言,我们可以说它具有积极意义她的品牌资产。如果品牌A的资产净值增加,安可能会更频繁地购买它,并且每次购买量可能会更高。当然,这增加了安妮对公司的终身价值。但是,如果安厌倦了品牌A,会发生什么?还是品牌不再与她产生共鸣?如果我们能够妥善管理客户关系,我们可以向Ann介绍另一个与她的敏感性更相称的品牌。实际上,我们应该愿意为品牌做任何必要的事情(包括用新的品牌替换它们)来维持我们的客户关系。


品牌价值取决于客户

了解品牌最重要的事情之一是其价值高度个性化。客户可能会厌倦某个品牌,或者更迷恋某个品牌,而与其他客户对此的反应方式无关。一位读者将《华尔街日报》视为真相的巅峰之作。另一个人称之为反动抹布。对于某些人来说,Stouffer摊位代表着品位和便利。对于其他人,反式脂肪和碳水化合物。在两个极端之间是无限的灰色阴影。

然而,大多数营销经理谈论的是品牌的价值,就像它是坚实的,整体的一样,他们使用品牌强度的概括指标来衡量品牌资产。这是所谓的“平均缺陷”的完美示例。他们获得的价值几乎没有人适用,而且几乎不是有用的管理工具。

我们对两个城市的客户进行了一项调查,以衡量五个行业中23个品牌的品牌资产。例如,查看分配给美国航空品牌的顾客的广泛价值。(请参见展览“客户与品牌资产的差异”。)许多营销决策都是从经理们认为是品牌优势的地方出发的。将该值定义为平均值将导致许多客户不正确的操作。

为品牌资产分配平均值是很危险的,因为它掩盖了品牌价值是由客户特异分配的事实。管理者开始相信,其品牌价值是内在的-就像项链上的钻石一样,该品牌具有客观的内在价值。例如,我们知道有一家公司在试图进军南美市场时跌跌撞撞。它是世界上最大,最成功的品牌之一,其营销经理认为其卓越的品牌资产是必然的。实际上,尽管该品牌倾向于在美国和许多其他国家/地区拥有很高的知名度,但南美洲的人们更喜欢本地品牌。由于销售不佳而感到困惑,管理层似乎无法承认该品牌可能不是这样的资产。


将品牌放在自己的位置

如果您接受管理的目标是增加客户资产而不是品牌价值,并且品牌价值仅在高度个人层面上有意义,那么您可能会以截然不同的方式管理品牌。我们与领先公司制定以客户为中心的品牌战略的合作提出了七个与当前做法背道而驰的指令。


使品牌决策服从于有关客户关系的决策

这意味着要创建或加强客户群经理的角色,并为该职能而非传统品牌经理分配资源。如果大客户足够重要,那么超越细分市场并将经理分配给特定客户甚至更有意义。在企业对企业的世界中,这被称为管理大客户。爱立信(Ericsson)和IBM(IBM)之类的公司分配了客户经理,并赋予他们对重要客户进行营销的广泛权限。消费者公司也可以使用这种方法,围绕客户或客户群进行组织。品牌经理仍将在营销职能中发挥重要作用,但他们将依赖客户群经理来分配资源。品牌管理将成为以团队为导向的任务。


建立围绕客户群的品牌,而不是相反

某些产品(例如伟哥)天生就针对特定客户群的需求。其他产品,例如曾经在芝加哥非裔美国人社区积极销售的Black Pride啤酒,则是针对特定细分市场定位的非专利产品。宝洁(Procter&Gamble)销售广泛的肥皂品牌组合,每个品牌针对的是不同的心理或人口统计领域。它的洗衣粉(潮汐,增重,欢呼,象牙,大胆)与目标客户群的区别也远大于产品功能。世界上最大的女装公司Liz Claiborne也同样关注客户。每个客户群都有自己的命名品牌和个性。该公司生产用于职业女性的高端Dana Buchman品牌;时尚的Ellen Tracy品牌,适合精致却休闲的女性;面向个人主义者的年轻高档洗衣品牌;Liz Claiborne品牌的传统休闲市场;以及伊丽莎白(Elizabeth)品牌的大码女装。这些系列在品牌,款式和款式上有很大区别,以至于很少有消费者知道它们是同一家公司生产的。


使您的品牌越窄越好

亨利·福特(Henry Ford)可能已经将T型车出售给了广大消费者,但今天,有男女配方的维生素和适合拉丁美洲人,非裔美国人,女性,高尔夫球手,老年人和男同性恋者的电视频道。随着技术和客户信息的进步使这种细分更加容易,这种趋势可能会变得更加明显。而且应该。如果客户是中心客户,那么品牌的目的应该是在经济上可行的前提下满足尽可能小的客户群。考虑到出于自身的原因而需要一定的广度这一事实,趋势应该是随着时间的推移逐渐缩小的品牌。更加严格的关注只能提高品牌在客户眼中的清晰度和价值(请参见侧栏“品牌有多大?”)。


根据客户需求而不是组件相似性来计划品牌扩展

许多公司都对品牌过度扩张感到内—-通常是因为他们根据新产品与旧产品的相似程度来评估扩展。相反,他们应该考虑两种产品的客户是否相似。显然,试图将品牌扩展到具有不同客户的不同产品上没有任何意义。但是,如果客户之间的共同点很少,那么即使将品牌扩展到类似产品也不能很好地发挥作用。这是大众对辉腾的错误。当公司在1981年进入个人计算机市场时,这也使IBM头疼。当时人们普遍认为,IBM在计算机上的卓越品牌资产将保证其在PC市场上的统治地位。实际上,IBM的困难时期比预期的要困难得多。IBM PC的客户(个人)与大型机的客户(业务购买者)完全不同。个人计算机购买者对IBM的依恋程度要低得多,他们对苹果,雅达利(Atari)和其他以前在计算市场上处于次要地位的竞争者的产品持开放态度。这为后来进入戴尔,康柏和惠普等个人计算机类别的成功者铺平了道路。

如果顾客相似,即使产品不一样,品牌推广也更有可能成功。例如,维珍航空已扩展到各种不相关的产品,包括航空公司,音乐商店,软饮料和手机。维珍航空产品的统一之处在于其高性价比,高品质以及吸引特定客户群的时尚趣味形象。维珍客户的这种心理相似性使该公司可以创建原本不起作用的品牌扩展。同样,蒂芙尼(Tiffany’s)发现有可能从昂贵的珠宝扩展到昂贵的香水,因为两种产品都吸引了富有的声望购买者。迪士尼涉及的产品包括电影,酒店和游乐园。

但是,当产品和客户都相似时,才能获得最佳结果。这是行扩展名如此常见的原因之一。不难预测,不含咖啡因的可乐对于可口可乐来说很容易,或者Visa可以从信用卡扩展到借记卡。即使品牌扩展不只是线扩展,足够相似的产品和相似的客户也更有可能获得成功。雅马哈可以放心地从风琴到钢琴再到吉他,因为它们都是乐器,并且都有相似的客户。音乐家赋予雅马哈钢琴的品牌资产很容易扩展到吉他。


发展能力和思维定势,将客户转移到公司的其他品牌

如果客户与公司投资组合中的另一个品牌更自然地相配,那么绝对不合理地花费过多的钱来维持该品牌的客户关系。品牌经理需要充分了解其客户,以告知何时该移交客户。在极端情况下,如果另一个品牌可以更好地培养人际关系并增加客户资产,则公司甚至可能鼓励一些客户放弃他们忠实的品牌。例如,想象一下,万豪经济型酒店品牌Fairfield Inn的长期客户。如果公司发现他很可能升级到更高价格的万豪品牌,也许是通过分析客户的购买历史并将其与其他客户的购物方式联系起来的呢?在传统的品牌管理下,什么也不会发生。Fairfield Inn将不惜一切代价挽留其客户。但是我们大多数人都会同意,公司应该放弃与Fairfield Inn的品牌关系,以便与Marriott品牌建立更高价值的客户关系。在实践中,这意味着如果开始更频繁,更广泛地旅行的Fairfield客户倾向于改用万豪品牌,则应积极邀请符合这一要求的客户尝试万豪酒店品牌,也许可以通过促销酒店住宿或享受特惠活动。未来利润不是由Fairfield Inn的重复业务来驱动,而是由客户在所有万豪品牌中的购买所驱动。在实践中,这意味着如果开始更频繁,更广泛地旅行的Fairfield客户倾向于改用万豪品牌,则应积极邀请符合这一要求的客户尝试万豪酒店品牌,也许可以通过促销酒店住宿或享受特惠活动。未来的利润不是由Fairfield Inn的重复业务来驱动,而是由客户在所有万豪品牌中的购买所驱动。在实践中,这意味着如果开始更频繁,更广泛地旅行的Fairfield客户倾向于改用万豪品牌,则应积极邀请符合这一要求的客户尝试万豪酒店品牌,也许可以通过促销酒店住宿或享受特惠活动。未来的利润不是由Fairfield Inn的重复业务来驱动,而是由客户在所有万豪品牌中的购买所驱动。

品牌经理需要充分了解其客户,以告知何时该移交客户。


不要采取英勇措施

有时候,品牌对于客户群来说就没有吸引力了。扭转这种印象可能很难做到。打个比方,假设您去放了两个星期的暑假,将汽车留在家中,然后返回发现臭鼬跳入其中,喷了水,然后死了。考虑到您对汽车的投资及其更换成本,您将不遗余力地将气味从汽车中清除。但是我们可以一定程度上告诉您,这将是一个失败的事业。现在,假设这种挥之不去的恶臭使自己与您的品牌息息相关。您将在什么时候削减损失并投资新的损失?

对于折扣航空公司ValuJet而言,这一点正值该品牌开始建立动力之时。当1996年5月,其中一架客机坠毁,机上所有人员丧生时,ValuJet开创了辉煌的开始。美国国家运输安全委员会(National Transportation Safety Board)指控ValuJet无法确保安全处理已使飞机着火并造成坠机的危险物质。没问题:品牌很烂。ValuJet并没有尝试赎回它,而是放弃了这个名字。它与另一家航空公司AirTran合并,其机队很快又以该品牌重新营业。目前,AirTran是为数不多的获利的美国航空公司之一。

在ValuJet的情况下,这一决定似乎很明显。不幸的是,大多数公司面临的决策更像是通用汽车与Oldsmobile的决策。而且,请想一想,首先将麦考尔杂志重命名为Rosie的McCall,然后是Rosie所引起的焦虑(更不用说新公司破裂后的第二次猜测了)。现在,考虑一下玛莎·斯图尔特Omnimedia正在进行的讨论。当公众开始关注钠过多的不良影响时,Nabisco逐步淘汰了Salty先生的品牌。在WorldCom标志上绘画是一个容易的决定。但是,离开泰科的名字是否有意义?

品牌绝不能轻率地报废,而公司应该只保留拥有热情顾客的品牌,而不是感性的所有者或过于激进的品牌经理。如果公司的营销资源由我们建议的客户群经理而不是品牌经理控制,那么淘汰无效的品牌就更容易了。如果品牌经理控制资源,他们将对一个在特定细分市场失去竞争力的品牌坚持太久。少做些事情就像是个人的失败。

如果品牌经理控制资源,他们将对失去影响的品牌坚持太久。


改变衡量品牌资产的方式

关注客户资产并不意味着品牌资产不重要。相反,提高品牌资产仍然是最重要的营销任务之一。这意味着需要对其进行可靠的测量和跟踪。意识到品牌资产因客户而异的情况,这项任务非常复杂,但并非不可能实现。在侧栏“事物方案中的品牌资产”中,我们详细描述了一种可行的方法。首先,它可以帮助经理了解客户资产的驱动因素以及品牌资产对客户购买决策的影响程度(在某些行业中比在其他行业中要严重得多)。然后,该方法包括对品牌资产驱动力的分析。

最重要的是,为了使度量真正有用,必须根据单个客户计算品牌价值,并仅在最高级别上汇总。在其简单性方面颇具诱惑力的替代方法是平均化与每个品牌驱动因素相关的度量。例如,公司长期以来根据识别度和召回率评估广告的有效性。通常,他们根据平均值参考这些度量,以试图将好广告与差广告区分开。但是有可能使用相同的数据集,将与每个人相关的度量与该人的品牌选择相关联。因为一个客户样本(可能会增加客户小组数据或购买意愿数据)提供了有关品牌选择和广告的个人级别数据,所以这两个指标可以进行统计相关。


克服盲点

我们建议的更改将在整个组织中引起反响,改变角色和职责,预算流程,绩效评估系统等。只有在执行团队方面也需要从根本上改变观念时,这种基础广泛的重塑才有可能。学会驾驶的人们很快意识到自己有一个脆弱的区域,视力受到阻碍或遮挡。对于许多管理团队而言,品牌是其中的盲点之一。高管们必须开始从客户的角度更仔细地研究品牌管理问题。

在以客户为中心的公司中,品牌很重要。但是它们并不重要。因此,公司无法结构化,人员配备化,动力十足地发展自己的品牌。纠正此焦点是高层管理人员的工作,只有高层管理人员才能做到。第一步是发展一个能干的客户部门经理干部。第二种是将钱包绳交给他们。第三是使用针对客户和品牌资产的可靠指标来跟踪和奖励他们的进度。进行这些调整,您将依次看到更改-起初是微妙的,但是随着时间的流逝会发生很大的变化。您的员工会理解,品牌只是达到目的的一种手段,而目的就是这样:与客户建立和培养有利可图的长期关系。

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